EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EN ALGÉRIE

RÉSUMÉ
La fonction Ressources Humaines en Algérie a vu son rôle et son champ de compétences évoluer dans le cadre d’un processus de mutation qualitative, initié par l’oeuvre normative de l’Etat et des actions de mise à niveau lancée par les grandes entreprises publiques du pays. L’Etat dans son rapport à l’entreprise surtout publique aura été pendant longtemps « son ombre projetée dans la société » avec la prééminence de son rôle dans la législation du travail (période 60-90, caractérisée par l’avènement de la G.S.E et du S.G.T). La volonté de rupture affichée dans les textes sur les lois sociales, entamée dès l’année 1990 et une volonté de libéralisation de l’entreprise de toute emprise tutélaire pour consacrer l’autonomie de gestion et favoriser l’émergence d’acteurs autonomes, ont permis de jeter les bases d’une nouvelle culture managériale de la fonction Ressources Humaines. Désormais admise en tant que fonction stratégique, les ressource humaines pilotent le changement en investissant de manière significative sur le potentiel humain, véritable clé du succès de l’entreprise, appelée à intervenir dans un nouvel environnement où l’économie de marché aura droit de cité.


1. Le Contexte de la Fonction RH en Algérie :
• Définition de la fonction RH en Algérie
L’essai de définition de la fonction RH en Algérie, sans qu’il soit figé car il est porté par une dynamique évolutive qui fait que la fonction RH reste fortement tributaire du contexte entrepreneurial, consacre la définition ci-après : la fonction RH
consiste en des missions (définitions de politiques, élaboration et formalisation de
systèmes, de méthodes, d’outils et de procédures de gestion, etc.) et des activités
comme : l’administration du personnel, le recrutement, la formation, l’analyse des
postes de travail, la mise en place et le suivi de l’évolution du système de rémunération,
la communication interne, l’hygiène et la sécurité, la gestion des activités
sociales, le volet social (gestion du personnel pléthorique), la valorisation des compétences,
l’audit GRH etc. Il s’agit finalement de toutes les activités impliquant les RH,
visant à disposer des compétences requises et à gérer leur emploi de manière efficace
au sein de l’Entreprise.
La fonction RH en Algérie a accompagné toutes les phases de développement économique
et social mises en place par les pouvoirs publics depuis les années 60. Elle a
vu son rôle et son champ de compétences évoluer en fonction, notamment, de
l’oeuvre normative de l’Etat, surtout dans le domaine du Droit du Travail qui a, pour
l’essentiel du parcours historique du pays (1962 à ce jour), marqué les pratiques de
la fonction RH.
Il faut noter que les lois sociales promulguées en 1990 et continuellement actualisées
depuis ont introduit :
1. Une plus grande flexibilité dans l’emploi et la gestion de la force de travail dans
l’entreprise, ainsi que la création de mécanismes et d’institutions de prise en charge
des travailleurs susceptibles de perdre de façon involontaire leur emploi (pour raison
économique).
2. Le transfert du pouvoir de décision en matière de Gestion des Ressources Humaines
(recrutement, discipline, hiérarchie des emplois, conditions de travail, rémunération…)
des structures de l’Etat vers l’entreprise.
3. La formalisation par voie conventionnelle des conditions d’emploi et de travail,
permettant aux partenaires sociaux de l’entreprise d’élaborer leurs règles de
Gestion des Ressources Humaines.
Ainsi, au delà de la nécessité du strict respect des dispositions légales en vigueur,
le Directeur des Ressources Humaines doit à la fois élaborer et évaluer les instruments
de gestion édictés par la loi, (convention collective, règlement intérieur contrats
de travail etc.) adapter leur application et surtout anticiper sur l’évolution économique
et sociale de l’entreprise.
Pour ce faire, il est appelé à intégrer, dans le cadre de l’organisation de sa fonction
ou avec l’assistance de partenaires spécialistes du diagnostic, plan d’actions et d’évolution
dans l’ensemble des segments de la Gestion des Ressources Humaines.
• Bref historique de l’évolution de la fonction RH en Algérie :
L’évolution de la fonction Ressources Humaines en Algérie, évolution fortement liée
et façonnée par celle de l’économie du pays, s’est déclinée au fil de l’histoire principalement
à travers cinq grandes périodes :
1) Les années 60 :
Consacrées essentiellement à la construction de l’Etat et de ses institutions de base,
ces années auront été, pour la fonction Ressources Humaines, une étape-clé dans
la mise en place embryonnaire – en situation d’urgence dûe au départ massif des
gestionnaires et techniciens français qui avaient emporté avec eux une partie du
savoir-faire – d’un système administratif qui, par rapport au contexte de l’époque
avait surtout pour objectif de combler les cases vides des organigrammes, sans trop
s’appesantir sur la qualité et d’assurer au mieux la fonction administration tout en
préservant l’appareil de formation.
2) Les années 70 :
Elles sont marquées par la mise en oeuvre d’une volonté étatique de construction
de l’économie, centrée sur le développement d’une industrie lourde. C’est la
période des investissements massifs, de création de grandes sociétés nationales puissantes
qui produisent, recrutent, distribuent des revenus, transportent, soignent,
construisent les crèches et les logements. Le chômage ne constitue pas de
problème. Pour les postes techniques, de vastes programmes de formation sont mis
en place pour combler les déficits éventuels. Des centres universitaires sont
réalisés. Le Ministère de l’Energie crée ses propres Instituts de formation rattachés
à Sonatrach.
En matière de gestion des Ressources Humaines, la fonction est alors vue comme
une fonction sociale complète, comprenant les aspects professionnels (recrutement,
paie, promotion, participation) autant que sociaux (logement, transport, médecine,
vacances, etc.).
3) Les années 1980 (1980-1988) :
Au niveau de la Gestion des Ressources Humaines, la dynamique d’autonomie de
la période précédente est freinée. La loi du SGT (Statut Général du Travailleur), est
promulguée. Par son biais, l’Etat propriétaire des entreprises publiques Algériennes
et premier employeur du pays, entend régler de manière uniforme les relations qui
l’unissent à ses employés. Autant dire que toute la politique de la gestion de l’entreprise
lui échappe, puisque elle est élaborée à l’extérieur, il n’en demeure pas moins
que la fonction RH s’est dotée pour la période concernée, d’un certain nombre d’instruments,
d’outils et de méthodes de gestion.
4) Les années 90 :
Dès le début de l’année 1988, l’Etat décide de donner une autonomie et une liberté
économiques plus grandes aux entreprises consacrées par les lois de 1988. Il va non
seulement redonner aux entreprises l’espace décisionnel qui aurait toujours dû être le
leur mais, plus encore, il s’interdit toute ingérence dans leurs affaires. L’Etat se désengage
de toute responsabilité directe que lui conférait la propriété des entreprises.
Le paysage légal et réglementaire du monde du travail subit lui aussi les transformations
qu’impose la transition. Le Statut Général du Travailleur est aboli. Des lois
sociales nouvelles, celles de 1990, sont édictées, par lesquelles l’Etat se contente de
définir les règles du jeu et de fixer les grandes limites. Aux partenaires sociaux de
codifier, de donner corps à leurs relations dans un cadre totalement négocié. En
pratique et au titre d’un bilan d’étape, les résultats sont assez révélateurs : à la fin
1997 il a été signé près de 1400 conventions collectives et plus de 6000 accords
collectifs ainsi qu’une vingtaine de conventions de branches.
Il reste toutefois que les avis sont partagés sur les tendances qui se dessinent. A en
croire certains analystes, les innovations ont été relativement peu nombreuses et
les pesanteurs sociologiques persistent : les contrats et les conventions reprennent
encore souvent les dispositions réglementaires du S.G.T.
Pour d’autres, les innovations, sont notables et révélatrices d’une nouvelle culture
qui se mettrait doucement mais sûrement en place.
Ils citent, pour illustrer leurs thèses, les exemples suivants :
• Des révisions des niveaux et formes de rémunération en cas de baisse d’activité
• Des substitutions à la PRI/PRC par une rémunération variable indexée sur le rendement
à la pièce ou au C.A.
• Des dispositions de mise au chômage technique ou de réduction du temps de travail
en vue de réduire ou d’éviter des licenciements.
• Le cadre légal incitatif (avec la création et la mise en oeuvre le 10/11/1998 du FNAC
« Fonds National de Développement de l’Apprentissage et de la Formation Continue»)
d’une part et l’option stratégique décidée par les organismes employeurs d’investir
de manière significative dans la formation d’autre part, ont permis de repositionner
le volet formation en tant qu’axe prioritaire de revalorisation des Ressources
Humaines.
• Des actions de diagnostic de la fonction, menées avec l’assistance de cabinets
spécialisés
Par ailleurs, la concertation sociale, à tous les niveaux, est devenue une pratique largement
mise en oeuvre et a souvent permis de concilier les aspirations de chacun des partenaires
sociaux. On observe une tendance très nette au dialogue et à la négociation
et, de ce fait, il y a un recul assez marqué des conflits collectifs de travail (de 126
conflits au 2ème semestre 1997 à 87 au 1er semestre 1998).
Il faut cependant remarquer que se superpose au cadre de négociation et de dialogue
en Entreprise celui de la Tripartite, (cadre regroupant : le Gouvernement, le
Patronat et le Syndicat) qui tend à se substituer au dialogue plus décentralisé, pour
énoncer des orientations et des décisions concernant le monde du travail. Ce qui
est, en quelque sorte, un mouvement contraire à celui voulu par la nouvelle législation
du travail et porte donc des germes de « déresponsabilisation » des partenaires
concernés.
5) La situation actuelle :
Un retrait de l’Etat avec une volonté affirmée de privatisation de pans entiers du
secteur public économique, exception faite des entreprises dites stratégiques, la
dégradation, voire la pénurie d’emploi, les premières mesures effectives de compression
d’effectifs, l’institution de l’assurance chômage, le recentrage des entreprises
publiques sur leurs métiers de base avec son corollaire de délestage d’activités accessoires,
la gestion «centralisée» des salaires, ont amené l’entreprise et, à travers elle
la fonction Ressources Humaines, à accorder un intérêt particulier (compétitivité
oblige, liée à la concurrence naissante se développant un peu plus chaque jour), à
la détermination d’effectifs normatifs et à un suivi pointilleux de la gestion
maîtrisée des salaires.
La focalisation sur ces deux éléments, n’empêche pas la fonction Ressources
Humaines d’intervenir sur d’autres thématiques et segments d’activités, mettant ainsi
en évidence son rôle qualitatif au sein des entreprises.
2) Les effectifs et les dépenses consacrés à la fonction RH :
L’étude concernant l’évolution de la fonction menée en 1996 par l’ALGRH, souligne
que les effectifs et les dépenses consacrés à la fonction RH, se situent dans une fourchette
variant entre 1,75% et 5% (pour les effectifs) et de 1,24% et 3,37% (pour les
dépenses).


3) Les professionnels de la fonction RH :
L’enquête nationale menée par l’ALGRH en 1996 a enregistré, sur un échantillon de
départ de 208 entreprises constitué d’entreprises nationales (100) et locales (108),
un taux de réponse au questionnaire de l’ordre de 53,3%. Les entreprises qui n’ont
pas répondu au questionnaire sont représentées en majorité par les entreprises
locales, soit un taux de 59,3%. Par contre, les entreprises nationales ont répondu
dans une proportion de 35%.
Classification des professionnels ayant une formation initiale en RH.
L’enquête réalisée ne s’est pas concentrée sur ce type de préoccupation. Elle a par
contre mis en relief le fait que la fonction Ressources Humaines est occupée surtout
par les hommes à plus de 92,8% contre 7,2% pour les femmes ; ce qui fait de la fonction
une fonction à dominante masculine. Pour ce qui est de la lecture des itinéraires de
formation, il a été relevé que plus de 26,1% ont obtenu leur diplôme de BACCALAUREAT
avant la réforme de l’Education Nationale de 1973. Cependant, les promotions universitaires,
obtention du BAC et principalement les séries Lettres, sont en majorité arabisées.
18,9% ont eu le BAC entre 1974 et 1980, et 4,5% ont eu le diplôme après 1981.
Dans le même ordre d’analyse de l’itinéraire de formation, on peut également remarquer
que la fonction Ressources Humaines est dominée par les personnes qui ont
suivi des formations de juriste, soit 28,5%. Cette population est talonnée par les
psychologues 24,4% et les sociologues 20,4%. Quant à la discipline économie,
elle est faiblement représentée dans la fonction, soit 12,2%.
Répartition de la population selon la filière suivie à l’université :
Ce résultat est important par ce qu’il révèle sur la conception que se font les responsables
d’entreprise de la fonction. Le fait que cette dernière soit dominée par des
personnes qui ont le profil de juriste et que dans la politique de recrutement on ait
privilégié cette discipline, sont des indices révélateurs de la nature des choix
des hommes appelés à « piloter » la fonction. Ce profil signifie que dans la pratique
on a voulu réduire cette fonction à l’application de la législation (nous faisons
référence à la période SGT). Néanmoins, d’autres profils émergent timidement
et donnent une nouvelle orientation à l’encadrement de la fonction. Des profils
comme psychologue ou sociologue laissent apparaître de nouvelles perspectives pour
la fonction où la dimension humaine deviendra importante et stratégique.
Les résultats, qui se dégagent des données de l’enquête révèlent que la fonction
Ressources Humaines est en pleine mutation. Elle passe d’une logique d’application
de textes et de réglementation, à une logique humaine où l’homme devient un
produit qu’il faut manager. En d’autres termes, la lecture de l’itinéraire de forma-
tion est un indicateur pertinent qui indique que la fonction Ressources Humaines
tend à passer d’une pratique d’administration du personnel à une pratique de management.
Les données de l’enquête ont révélé que le profil de responsable souhaité
est principalement celui qui bénéficie d’une expérience 35,1%, suivi par celui qui a
suivi une formation en Sciences Humaines 33,3% et, dans de faibles proportions,
le spécialiste en GRH à 17,1% puis celui qui applique la réglementation :10,08%.
Au niveau des entreprises nationales, le candidat idéal a suivi une formation en
sciences humaines à 67,6%. Il est suivi par celui qui a de l’expérience à 59%. Celui
spécialisé en GRH avec 57,9% et enfin, celui qui sait appliquer la réglementation avec
41,7%. Au niveau des entreprises locales, le profil qui se dessine est celui d’un
Directeur Disposant d’une formation technique à 75%. En seconde position, celui
qui sait appliquer la réglementation à 58,3% et enfin celui qui a une longue expérience
à 38,5%. Ainsi, le profil du responsable de la fonction Ressources Humaines
est variable selon le caractère national ou local de l’entreprise, qu’elle soit publique
ou privée. Si, pour les entreprises nationales, le profil est celui de l’agent qui dispose
d’une formation en Sciences Humaines et d’une expérience, au niveau des entreprises
locales, la tendance dominante est celle de la recherche des qualités techniques.
Par rapport à la situation présente et sur la base de données croisées pour dégager
les tendances les plus significatives, il est possible de noter que :
- 75% des DRH intervenant dans les entreprises nationales et le secteur privé, ont
suivi des études universitaires (cursus de 4 années d’études supérieures),
- 90% des responsables des Ressources Humaines ont également suivi 4 années
d’études supérieures,
- 75 % des responsables de la formation ont suivi 4 années d’études supérieures,
- 50 % des administratifs RH ont effectué 4 années d’études supérieures.


4) Les Indicateurs permettant d’évaluer le niveau de professionnalisation de
la fonction RH en Algérie :
Selon l’enquête nationale sur le profil des gestionnaires du personnel et des pratiques
en vigueur dans la fonction, menée en 1996 par l’ALGRH, un certain nombre de
tendances peuvent être relevées:
• Organisations ayant un spécialiste ou un département RH et le pourcentage en
indiquant l’échantillon / DRH :
- Le taux est faible
• % d’entreprises ayant une stratégie écrite en matière de GRH :
- La question est à aborder à deux niveaux :
1) Entreprises disposant de systèmes, méthodes et outils formalisés : 100%
2) 100% des Entreprises nationales disposent d’une stratégie écrite qui fait partie
intégrante de la stratégie globale de l’Entreprise.
• % des DRH participant aux conseils d’administration (indiquer l’échantillon en
terme de salariés et de secteurs) :
- La question mérite d’être clarifiée pour une lecture avertie de la
formulation du Conseil d’Administration.
1) Au sens du droit commercial, les DRH ne participent pas aux réunions des Conseils
d’Administration
2) Au sens des Conseils de Direction de L’Entreprise, 98% des DRH en font partie en
leurs qualités de Cadres Dirigeants et/ou de Cadres Supérieurs.
• % d’entreprises ayant mis en place une politique GPEC :
- Elle n’est pas suffisamment développée. Par contre, pratiquement 90% des entreprises
nationales disposent de la gestion prévisionnelle des effectifs.
• % d’entreprises ayant mis en place des entretiens annuels d’évaluation (encadrement
ensemble des salariés) :
- 98% des entreprises nationales ont recours aux notations annuelles alors que
seulement 2% ont mis en place des entretiens annuels d’évaluation.
• % d’entreprises possédant un logiciel spécialisé dans les Ressources Humaines
(paye, formation, SIRH) / (paie & gestion informatisée du personnel) :
- 90 % des Entreprises.


5) Difficultés et enjeux pour la fonction RH :
• Difficultés majeures rencontrées par la fonction RH
La fonction RH en Algérie aura été, tout au long de son parcours historique notam-
91
ment au niveau du secteur public, marquée par les choix politiques, économiques
et sociaux décidés par l’Etat. De la phase de reconstruction des années 60, elle est
passée à celle de l’organisation du développement des années 70, puis à celle de mise
en place des outils et systèmes de gestion nationaux du début des années 80, à la
mise en oeuvre de l’autonomie de gestion et du droit conventionnel des années 90
et enfin à celle, en cours, du management du changement. A chacune de ces phases,
la fonction a essayé de s’adapter pour répondre à une sollicitation externe. Mais, si
l’on y regarde bien, en dehors de la deuxième phase qui a vu son action s’ordonner
autour d’un axe stratégique (« soutenir le développement »), dans les trois autres
phases, la fonction a plus subi qu’elle n’a agi, alors qu’elle est tenue à l’heure actuelle
de s’adapter pour conduire, dans sa sphère de compétences, les changements nécessaires
au nouvel environnement de l’Entreprise. Elle est restée ce que le management
dans l’Entreprise et plus particulièrement le manager principal a bien voulu
en faire. Ce qu’on a voulu en faire se retrouve dans l’organisation de la fonction
Gestion des Ressources Humaines. Si, dans la majorité des cas (des entreprises
publiques), la fonction est érigée en direction autonome, on lui associe encore trop
souvent d’autres fonctions (approvisionnements, moyens, affaires générales,
finances, etc.) dont le moins qu’on puisse dire est qu’elles la phagocytent. Ce qu’on
a voulu en faire se retrouve aussi dans le statut et le caractère stratégique qu’on
lui accorde par rapport à la fonction technique de production et à un moindre degré,
par rapport à la fonction finances placée au même niveau.
Au niveau du secteur privé, sauf pour certains organismes employeurs qui se particularisent,
la fonction RH n’a pas encore un droit de cité en tant que tel puisque
son rôle majeur reste confiné, dans ce qu’il est possible de qualifier de degré zéro
d’activité, à savoir l’administration quotidienne du personnel, les autres domaines
de la fonction n’étant pas encore inscrits au chapitre des préoccupations-clés du
Chef d’Entreprise. Il ne faut pas s’en étonner car le développement et l’évolution de la
fonction Gestion des RH en Algérie a suivi et suit toujours un parcours « naturel », par
référence à l’histoire de cette fonction dans les pays développés.
• Enjeux et évolutions majeures attendues pour la fonction RH
Le besoin d’une Gestion des Ressources Humaines capable de régler les problèmes
qui se posent à la majorité des entreprises est de plus en plus fortement ressenti
par les équipes dirigeantes. Certes, il faudra encore beaucoup convaincre pour vaincre
les résistances et ancrer le changement, mais le besoin est là.
Par ailleurs, la mondialisation de l’économie et la concurrence qu’elle sous-tend à
l’échelle nationale et internationale devrait faciliter, voire hâter, les prises de
conscience. La démarche récente initiée par l’Etat d’accélérer le processus de privatisation
(1200 entreprises publiques recensées), la levée des barrières douanières, la
libéralisation du marché national, l’accord d’association avec l’Union Européenne et
la future adhésion de l’Algérie à l’OMC, ne manqueront pas de produire un impact
certain sur les futures pratiques de la Gestion des Ressources Humaines en Algérie.
Pour cela, le DRH doit oeuvrer pour favoriser une conception d’un management

moderne où il s’agira de considérer l’homme au travail, comme une Ressource dont

il faut optimiser l’utilisation et qu’il faut gérer avec dynamisme et créativité.
Pour ce faire, le Directeur des Ressources Humaines doit être un homme capable
d’analyse de l’environnement économique, social et technologique.
Sur la base d’une maîtrise des contraintes et des opportunités pour l’entreprise, il est
nécessaire qu’il tienne compte des données qu’il met à jour en permanence sur :
• Les métiers et les savoirs de l’entreprise
• L’évolution de la technologie
• L’évolution de l’organisation et des procédures
• Le taux de croissance au plan macro-économique, au niveau de la branche et de
l’Entreprise
• Les marchés et les opportunités qu’ils offrent
• La connaissance du cadre législatif, réglementaire et des orientations majeures du
Gouvernement.
• Les tendances de l’évolution du marché de l’emploi et de la formation.
• Les techniques de communication et de persuasion, tant par rapport aux partenaires
internes qu’externes à l’entreprise